保持好奇，繼續(xù)期待，做自己的首席學(xué)習(xí)官，這里是易喜聊成長(zhǎng)。
年底收官，年初布局，很多培訓(xùn)從業(yè)小伙伴都在搭建培訓(xùn)體系。由于搭建培訓(xùn)體系沒(méi)有那么的線性，大家對(duì)培訓(xùn)體系該長(zhǎng)成什么樣沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，所以培訓(xùn)從業(yè)者自然的流動(dòng)率也帶來(lái)了培訓(xùn)體系一輪又一輪的推倒重建。你可能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，過(guò)了一年，或者換了一個(gè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，企業(yè)就要從新做一套體系。
從新做體系就是從無(wú)到有，今天我們就聊一聊從頭做體系必須考慮的一個(gè)問(wèn)題，做體系應(yīng)該從0到1，還是從0到10？
首先看一個(gè)商業(yè)案例：
微信1.0
騰訊在2011年推出微信， 微信1.0版本需要通過(guò)QQ/QQ郵箱賬號(hào)密碼登錄后設(shè)置一個(gè)微信號(hào)。那個(gè)時(shí)候，一來(lái)沒(méi)有吸引很多的用戶，二來(lái)使用的用戶甚至有些失望，因?yàn)槌跏嫉奈⑿胖挥谢镜牧奶旃δ?，支持發(fā)送文字消息，但是不能發(fā)送表情。很多網(wǎng)友提出，既然有QQ為啥還要出一個(gè)微信，況且功能還不如QQ。
這個(gè)問(wèn)題我們轉(zhuǎn)化一下，一個(gè)偉大的產(chǎn)品（培訓(xùn)體系）為啥不一開(kāi)始就做到最好呢？他們是當(dāng)時(shí)技術(shù)不成熟嗎？顯然不是，那個(gè)時(shí)候至少Q(mào)Q和米聊已經(jīng)具備非常豐富的功能了，微信抄也可以抄過(guò)來(lái)。
可是微信沒(méi)有復(fù)制和抄襲，微信從開(kāi)始就沒(méi)有想做第二個(gè)QQ，它是要用最短的時(shí)間集中開(kāi)發(fā)一個(gè)具備做符合移動(dòng)終端使用習(xí)慣的基礎(chǔ)功能的產(chǎn)品先推向市場(chǎng)，然后不斷收集用戶反饋，再根據(jù)反饋快速迭代產(chǎn)品的功能。他知道從0到1，意味著要克服多余的欲望做減法。
我們是把產(chǎn)品做到“完美”（你我都懂的，哪有什么完美的版本，只有適于當(dāng)下的取舍）再推出，還是先推出一個(gè)最小可行的產(chǎn)品而后再不斷修改到讓用戶感覺(jué)“完美”？顯然后者是成本代價(jià)更低、用戶體驗(yàn)成效更大的。如果微信一開(kāi)始就添加類(lèi)似米聊一樣過(guò)多的功能進(jìn)去，甚至一次性把所有最頂尖的功能全部上線再推出，那有兩個(gè)可怕的結(jié)果，其一，最先占領(lǐng)市場(chǎng)的恐怕不是微信，而是其他的微某、某信了；其二，可能你費(fèi)盡心思推出了一個(gè)跑得更快更穩(wěn)的馬車(chē)，而用戶要的是汽車(chē)，最終，只好抱著自己認(rèn)為的“滿分作品”陷入迷茫。
沒(méi)有完美的產(chǎn)品，但用戶可以感覺(jué)到完美。
There is no perfect product, but users can feel perfect.
類(lèi)似的案例還有小米的MIUI系統(tǒng)，小米手機(jī)在剛推出的時(shí)候伴隨著各種的吐槽“發(fā)熱”、“卡頓”、“樣子不好看”，然而并沒(méi)有擋住快速吸納用戶的趨勢(shì)，為啥？小米開(kāi)始的定位不是PK iPhone，定位是做性價(jià)比高、好用的手機(jī)，先牢牢掌握用戶，再不斷的迭代提升用戶體驗(yàn)，如今，小米手機(jī)的體驗(yàn)也很好，用戶很多。
從0到1，不是放棄做“最好”，是更加敬畏“最好”。
前面我們談了從0到1的方法論，從0到1比從0到10更明智，關(guān)于這類(lèi)闡述朋友們還可以參見(jiàn)硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯的《從0到1：開(kāi)啟商業(yè)與未來(lái)的秘密》。下面談?wù)劯韶?，?到1搭建培訓(xùn)體系應(yīng)該考慮哪幾個(gè)維度。
如果我們把員工在職場(chǎng)的入職-發(fā)展-晉升-離職看作是一個(gè)闖關(guān)游戲，那么我們做體系第一個(gè)要考慮的是我們所處的組織里有哪些人要闖關(guān)，他們被統(tǒng)稱為學(xué)習(xí)者，他們需要一張圖，能一目了然的看清楚從他加入公司到工作的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)能學(xué)習(xí)和能夠到達(dá)的水平是什么樣子。
做這張圖，培訓(xùn)從業(yè)者就要先研究學(xué)習(xí)者，他們分多少個(gè)崗位層級(jí)；他們的工作流是什么樣的，他們的工作如何匯報(bào)，如何發(fā)起，如何終結(jié)，如何評(píng)定；他們?nèi)绾螘x升與獲得獎(jiǎng)勵(lì)，留存率如何。
研究崗位，可以得學(xué)習(xí)者在不同階段需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，做體系時(shí)，只要出到課程清單或者學(xué)習(xí)活動(dòng)清單即可，詳細(xì)內(nèi)容可以后續(xù)通過(guò)研發(fā)、外聘等形式補(bǔ)充完整。
學(xué)習(xí)內(nèi)容誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā)，內(nèi)容開(kāi)發(fā)完成后誰(shuí)來(lái)講授和實(shí)施，這些工作離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師。搭建體系的第三步需要考慮建立講師隊(duì)伍，這時(shí)需要考慮建立講師管理的機(jī)制，貫穿選育用留的全流程，讓講師們有更強(qiáng)的意愿、更強(qiáng)的能力、更高的地位。
前面三步是搭框架，有了這個(gè)框架，再考慮學(xué)習(xí)方式，選擇用哪種方式做培訓(xùn)班時(shí)要從不跟風(fēng)、投入產(chǎn)出比、最適合幾個(gè)角度考慮。
以上四步，不要忘記最終小伙伴們應(yīng)該要產(chǎn)出一張學(xué)習(xí)路徑圖，有學(xué)習(xí)者，能體現(xiàn)出他們不同階段可學(xué)習(xí)的內(nèi)容、形式以及目的。
需要注意的是，從0到1意味著，體系成形是優(yōu)先級(jí)目標(biāo)，課程質(zhì)量和課程的學(xué)習(xí)熱度是其次，是下一個(gè)階段的重點(diǎn)目標(biāo)。為啥？不能魚(yú)和熊掌同時(shí)兼得嗎？咱們舉個(gè)例子。
某公司2018年初上線了在線學(xué)習(xí)平臺(tái)， 推廣在線學(xué)習(xí)平臺(tái)的第一年非常關(guān)鍵，他們?cè)谶@一年定的一個(gè)總體目標(biāo)是培養(yǎng)公司員工形成對(duì)這個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)的使用習(xí)慣，他們?yōu)榇硕藘蓚€(gè)考核指標(biāo)，是日活躍度和上線課程量。經(jīng)過(guò)一年的努力，他們?cè)谀甑滓呀?jīng)的平均日活量已經(jīng)排在同業(yè)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)的前列，大目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成。問(wèn)題來(lái)了，他們第一年為什么沒(méi)有關(guān)注課程質(zhì)量？
如果一開(kāi)始就嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，要求每一門(mén)上傳的課程必須是精致的，有動(dòng)畫(huà)、高清攝像、專(zhuān)業(yè)人士配音，ppt錄音不允許上傳……等等，那么門(mén)檻這么高，大家就會(huì)知難而退，沒(méi)人傳課，學(xué)習(xí)平臺(tái)還怎么搞？這家公司負(fù)責(zé)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)的人深諳此道，不貪多，第一年的目標(biāo)就是從無(wú)到有，第二年再?gòu)挠械絻?yōu)，果然，2019年，他們關(guān)注的重要指標(biāo)換成了單門(mén)課程的學(xué)習(xí)量和互動(dòng)，建立了審核課程的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，旨在提升學(xué)習(xí)內(nèi)容的質(zhì)量。
做一年的工作計(jì)劃時(shí)，大家可能還是有兩個(gè)問(wèn)題：
這個(gè)要看組織規(guī)模，如果是千人以上，同時(shí)人員分布在各地辦公，建議先做網(wǎng)，也就是先搭體系，再做具體支撐業(yè)務(wù)的培訓(xùn)項(xiàng)目（稱為做點(diǎn)），原因有三。
由于員工分布在各地辦公，推動(dòng)和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃都是需要借助當(dāng)?shù)貑T工的力量，總部很難觸及到每個(gè)角落。這時(shí)最大的難題，就是你要依賴人，東北地區(qū)的人能力強(qiáng)，推動(dòng)的效果好，東北的績(jī)效表現(xiàn)好，西南的人能力不強(qiáng)，就可能拖了西南地區(qū)的績(jī)效后腿，怎么減小依賴人的風(fēng)險(xiǎn)？
就是做系統(tǒng)?？?jī)效改進(jìn)的理念里對(duì)這部分有比較經(jīng)典的解釋?zhuān)鹤寙T工跑得快的最好辦法不是培訓(xùn)和訓(xùn)練他們?nèi)绾渭铀倥埽亲屗麄冊(cè)陲w機(jī)上跑。飛機(jī)是比喻系統(tǒng)的力量，撘體系就是在做系統(tǒng)，什么時(shí)間對(duì)什么人該做什么樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目都在系統(tǒng)里有對(duì)應(yīng)的描述，夸張一點(diǎn)說(shuō)，就算某個(gè)地區(qū)招一個(gè)小白來(lái)做培訓(xùn)經(jīng)理也不怕，他跟著系統(tǒng)跑就行了。
如果你是培訓(xùn)總監(jiān)，或者總部的培訓(xùn)經(jīng)理，推動(dòng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)發(fā)展是首要的責(zé)任，如果眼光總是盯著做個(gè)別崗位的培訓(xùn)班，或者一上來(lái)就做某個(gè)崗位的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目，這樣雖然打通了身體一處的經(jīng)絡(luò)，但其他器官照樣會(huì)壞死。
如果組織規(guī)模大，培訓(xùn)經(jīng)理很頭疼的問(wèn)題就是如何讓各地的學(xué)習(xí)項(xiàng)目能基本不走樣的推動(dòng)，體系內(nèi)含的統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一流程，天然降低了“各做各的”的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，如果是規(guī)模有限的組織里，先做關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)項(xiàng)目（做點(diǎn)），更容易出結(jié)果，做著做著慢慢自成體系，也是很好的選擇。
這要看組織的發(fā)展階段，通常0-3年的公司屬于初級(jí)階段，這個(gè)階段關(guān)注的是怎么活下去，下一單從哪來(lái)，這個(gè)時(shí)候，撘體系建議從業(yè)務(wù)出發(fā)，學(xué)習(xí)路徑圖也都是圍繞業(yè)務(wù)達(dá)成，而且這個(gè)時(shí)候通常公司不會(huì)投入很大精力去提升員工的長(zhǎng)期能力，做業(yè)務(wù)培訓(xùn)更現(xiàn)實(shí)。
如果是過(guò)了初級(jí)階段的公司，雖然也繞不開(kāi)業(yè)務(wù)的話題，不過(guò)相對(duì)而言，他們的核心人員已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，下一步的瓶頸是隊(duì)伍的綜合能力跟不跟得上業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)規(guī)模，這時(shí)，企業(yè)有余力有精力去提升員工的整體素質(zhì)。同時(shí)，撘體系的出發(fā)點(diǎn)仍然是業(yè)務(wù)達(dá)成，不過(guò)這時(shí)可以適當(dāng)增加一些通用力、中層管理、高層領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)內(nèi)容，從建設(shè)培訓(xùn)體系升級(jí)為建設(shè)人才梯隊(duì)。
總結(jié)一下，從0到1搭建體系要懂得取舍，從大局著眼，先成其形，再通過(guò)迭代逐步改善質(zhì)量。
以上就是對(duì)從0到1搭建培訓(xùn)體系的幾點(diǎn)思考，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
來(lái)道思考題：有人說(shuō)，如果你打算做生意，剛開(kāi)始就打擊虛假宣傳、打擊假貨，那么你可能開(kāi)得了一家夫妻店，但做不出一個(gè)淘寶。還有人說(shuō)，如果一開(kāi)始有關(guān)部門(mén)就出臺(tái)對(duì)P2P的嚴(yán)管政策，也就不會(huì)有如今互聯(lián)網(wǎng)金融這股力量了。你怎么看？